Die juristische Gestaltung der sich ändernden Arbeitsverhältnisse
Wie werden sich die Trends im Personalmanagement in den kommenden Jahren entwickeln? Wie werden Unternehmen und Arbeitnehmer in diesen Zeiten des Wandels arbeitsrechtlich zueinander finden? Diese Fragen standen im Blickpunkt während des Kongresses mit dem wohlklingenden Namen: "The changing world of work: Responding to the challenges of the 21st century from a global and EU perspective." Dieser Kongress wurde auf Betreiben des Internationalen Anwaltsverbandes (International Bar of Association) am 14. und 15. April 2011 in Brüssel abgehalten. Es stellte sich heraus, dass sich viele Unternehmen mit aktuellen Themen schwer tun, wie z.B. der Einfluss moderner Technologie auf die Verhältnisse am Arbeitsplatz (etwa die Nutzung sozialer Medien) und sich mit lästigen Fragen in Sachen Entlohnungsstruktur, Ausgestaltung von Ausbildungen, Karriereplanung, Werbung und Auswahl, gleiche Bezahlung für Männer und Frauen, individuelle Verschiedenheit, internationale Regelwerke, Mitspracherecht und zunehmende Berufskrankheiten wie Stress und Burnout, konfrontiert sehen. Im Fazit: Wie kann man als Unternehmen das Neue Arbeiten in juristischer Hinsicht ausgestalten.
Marco Swart
In einem Punkt sind sich alle teilnehmenden Fachanwälte für Arbeitsrecht und HR-Manager einig, nämlich dass die Leistungsfähigkeit, Effizienz und Zufriedenheit des Personals bei der Lösung der gegenwärtigen Fragen am Arbeitsplatz maßgeblich sein sollen. Auch besteht ein breiter Konsensus darüber, dass viele gegenwärtige nationale Gesetze nicht ausreichen und sogar entgegenstehen, wenn es gilt, damit die unbedingt erforderlichen innovatorischen Verbesserungen zu erzielen. Es gibt ein zunehmendes Bewusstsein darüber, dass gegenwärtige Entlohnungsstrukturen - so wie Bonusabsprachen - häufig nicht ausreichen und dass die innerbetriebliche Betreuung und Ausbildung oft wesentliche Lücken aufweist. Das Bestreben, eine gleiche Bezahlung für Männer und Frauen zu erreichen, und das Zerschlagen der berühmt-berüchtigten Glasdecke verzeichnen einen nur mangelhaften Fortschritt. Gleiches gilt, wenn es darauf ankommt, ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatsphäre anzubieten. Nicht umsonst tun sich viele Unternehmen schwer damit, bewährtes Personal einzustellen und daran fest zu halten. Auch erhebt sich die Frage, ob ein ausreichender Rechtsschutz gegeben ist, welcher der Zunahme moderner Berufskrankheiten entgegenwirkt. Für Unternehmen stellt sich eine erhebliche Herausforderung, die darin besteht, intern eine zufriedenstellende Personalpolitik in all diesen Angelegenheiten zu erarbeiten. Für multinationale Unternehmen kommt da noch hinzu, dass der Wunsch dahin geht, eine weitweite Harmonisierung der Personalpolitik zu realisieren, wohingegen lokal ansässige Niederlassungen das Bedürfnis hegen, autonome Befugnisse zu erwerben, und dazu in der Lage sein wollen, lokale Werte und Normen zu berücksichtigen.
1. Entlohnungsformen verbessern
Die Teilnehmer sind sich darüber einig, dass Bonusabsprachen in der Regel nicht die Lösung schlechthin darstellen, um das Personal zufrieden stellen zu können. Nicht zuletzt spüren Unternehmen, dass im gesellschaftlichen Rahmen Kritik an Bonuszahlungen besteht. Nicht umsonst treffen nationale Staaten in diesem Bereich gesetzliche und steuerliche Maßnahmen. Auch sind sich viele Unternehmen davon bewusst, dass die Kriterien, auf deren Basis die Gewährung von Bonussen erfolgt, häufig nur schwierig messbar sind - oftmals zu sehr an individuellen kurzfristigen Leistungen ausgerichtet - während kollektive und langfristige Unternehmenszielsetzungen von individuellen Arbeitnehmern unzureichend beeinflusst werden können, um Bonuszusagen wirksam sein zu lassen. Es hat sich gezeigt, dass Bonuszusagen heutzutage häufig kaum zur Steigerung der durchschnittlichen Arbeitsproduktivität beitragen. Die unabwendbare Schlussfolgerung besteht darin, dass sich Unternehmen auf die Suche nach anderen Entlohnungsformen machen müssen, um damit ein höheres Maß an Personalzufriedenheit, Effektivität und Produktivität erreichen zu können.
2. Auf sich ändernde Ambitionen der Arbeitnehmer einspielen
Ein anderer Grund, neue Entlohnungsstrukturen zu suchen, hängt damit zusammen, dass die stark wachsende Nachfolgegeneration der Arbeitnehmer durchaus andere Ambitionen hegt. Im Gegensatz zur Nachkriegsgeneration (die sogenannten "Babyboomer") geht es bei den Nachfolgegenerationen ("Generation x" und "Generation y") vielmehr um die Suche nach Möglichkeiten zur individuellen Entwicklung und Entfaltung sowie um Anerkennung der individuellen, einzigartigen Leistungen. Auch sind die neuen Arbeitnehmer auf der Suche nach Möglichkeiten, die darauf hinaus gehen, zusätzlich zur Arbeit das Privatleben qualitativer auszugestalten. Hinzu kommt, dass sich die neue Generation der Arbeitnehmer weit mehr mit modernen Technologien, wie Internet und sozialen Medien, auskennt. Für Unternehmen gilt es, angemessen darauf einzuspielen, z.B. indem flexiblere Arbeitszeiten und Arbeitsplätze angeboten werden, moderne Technologien zur Verfügung gestellt werden und Freiheit geboten wird, dieselben auf verantwortungsvolle Weise zu benutzen.
3. Internes Mentoring professionalisieren
Ein besonders wirksames Belohnungsmittel im Werben um neue Mitarbeiter und im Festhalten daran, ist die innerbetriebliche Ausbildung und individuelle Betreuung mit Hilfe von Mentoren. Viele der anwesenden Arbeitsrecht-Experten und HR-Manager haben beobachtet, dass Arbeitgeber häufig in Bereichen wie persönlich ausgerichtete Ausbildung und Betreuung neuer und bestehender Belegschaftsmitglieder wesentlich versagen. Viel potenzielles Talent bleibt daher weitgehend ungenutzt. Betreuung ist mehr als nur die Beteiligung am täglichen Lunch mit dem Vorgesetzten, so hat es ein Referent einmal sehr treffend bemerkt. Selten werden diesbezüglich Absprachen getroffen und wenn es sie überhaupt schon gibt, sind sie oftmals viel zu unverbindlich. Verbindliche Absprachen mit klaren Zielsetzungen sollen dazu führen, dass der auszubildende Mitarbeiter alle möglichen Probleme vertraulich aufs Tapet bringen kann, dass der Mentor aufgrund seiner wichtigen Rolle als Vertrauensperson hierfür vorher einen umfassenden Kurs absolviert hat und sich von den Effekten seiner Kommunikationsweise bewusst ist und dass der Fortgang der Betreuung des Arbeitnehmers in regelmäßigen Abständen konstruktiv geprüft und ausgewertet wird. Die teilnehmenden Referenten waren sich vollends einig darüber, dass für Unternehmen mit ordnungsgemäß ausgestaltetem Mentoring sowie mit internen Coaching-Programmen wesentliche Verbesserungen in Arbeitnehmerzufriedenheit und Produktivität zu erzielen sind. Auch sieht es so aus, als komme hier den Arbeitnehmervertretern in beispielsweise Betriebsräten eine stark initiierende und auswertende Rolle zu, die jedoch laut einigen Referenten häufig noch viel zu ungenutzt bleibt.
4. Kampf gegen die ungleiche Behandlung von Männern und Frauen intensivieren
Es besteht ebenfalls ein breiter Konsensus darüber, dass die Teilnahme von Frauen am Arbeitsmarkt häufig zu sehr ins Hintertreffen geraten ist, so dass viele potenzielle Talente bedauerlicherweise ungenutzt bleiben. Weltweit ergeben sich große Unterschiede in dem Ausmaß, in dem sich Frauen am Arbeitsmarkt beteiligen und in der Art und Weise, wie gegen Diskriminierung (häufig implizit) zwischen Männern und Frauen angegangen wird. Die Tatsache, dass sich Frauen in vielen Gesellschaften verhältnismäßig weniger am Arbeitsmarkt etablieren, wird nicht nur ausschließlich von dem Bedürfnis geprägt, dass viele Mütter der Kindererziehung Priorität einräumen. Es stellt sich heraus, dass diese Zurückhaltung namentlich auch mit dem Ausmaß zusammenhängt, in dem eine Gesellschaft Kinderbetreuung kostenbewusst einrichtet (und hierfür Investitionen vornimmt) sowie mit dem Ausmaß, in dem der Arbeitgeber flexible Pflegeurlaubs- und sonstige Urlaubsformen anbietet sowie die Möglichkeit, daheim arbeiten zu können. Der Umstand, dass Frauen bei der Karriereplanung in vielerlei Gesellschaften früh oder spät an die sogenannte Glasdecke stoßen und der Umstand, dass die ungleiche Bezahlung für Männer und Frauen vielerorts noch nicht hinlänglich bekämpft wird, spielen dabei auch eine wichtige Rolle. Für Unternehmen, die mehr Talent heranziehen und festhalten wollen und für Gesellschaften, die das vorhandene potenzielle Talent besser ausnutzen wollen, lässt sich in diesem Punkt denn auch ein wesentlicher Fortschritt erzielen. In vielen Rechtssystemen (auch in der westlichen Welt) zeigt sich, dass die juristischen Möglichkeiten, die vorhandene Diskriminierung zwischen Männern und Frauen anzupacken, noch immer unzureichend sind und dass die durchaus erwünschte erneuernde Rechtsprechung ausbleibt. Namentlich in den Vereinigten Staaten sieht es so aus, als seien Gesetzgebung und Rechtsprechung in diesem Bereich erfolgreich.
5. Risiken der stressbedingten Berufskrankheiten vermeiden
Unter anderem technologische Entwicklungen, neue Arbeitsmethoden und Jobunsicherheit können auf die Kondition von Arbeitnehmern Einfluss nehmen und führen zu häufig zu Stress, Schikanen am Arbeitsplatz, Intimidierungen und sogar zu Selbstmord. Erwartungsgemäß wird der sich ausweitende Unterschied zwischen Arbeits- und Privatleben diese Risiken in naher Zukunft nur noch weiter verstärken. Obwohl Arbeitnehmer in den westlichen Staaten durch nationale Regelwerke vor den Folgen von Krankheiten und Betriebsunfällen, die direkt mit der Situation am Arbeitsplatz zusammenhängen, geschützt werden, ergeben sich große Differenzen in deren Anwendung bei psychischen Gesundheitsbeschwerden. Namentlich die Beweispositionen von Arbeitnehmern bei Einkommensverlust wegen Stress, Schikanen und Intimidierungen fallen stark unterschiedlich aus. In vielen Rechtssystemen sind Arbeitgeber verpflichtet, weitgehende Maßnahmen zu ergreifen (wie z.B. Beschreibung einer internen Beschwerdenregelung, Schutz derjeniger, die sich beklagen, Überwachung und Berichterstattung), damit gesundheitliche Schäden infolge von Stress sowie von Intimidierungen und Schikanen vermieden werden. Mitbestimmungsorgane sind häufig genauestens über derartige Vorfälle zu informieren. Immer mehr Rechtssysteme warten auch mit verwaltungsmäßigen und strafrechtlichen Sanktionen bei Verstößen gegen solche gesetzlichen Schutzvorschriften auf.
6. Arbeitnehmervertretung professionalisieren
Um Verbesserungen aufzuspüren, gibt es bei Unternehmen (vor allem bei multinationalen Unternehmen) ein zunehmendes Bedürfnis nach ordnungsgemäßen Verhandlungsstrukturen mit Arbeitnehmervertretungen. Betriebsräte funktionieren nach der Erfahrung vieler Manager oftmals zu viel als einseitige Interessenwahrer von Arbeitnehmern und neigen traditionellerweise dazu, Änderungen entgegenzuwirken oder zumindest hinauszuzögern.
Es besteht ein starkes Bedürfnis nach einem Mitspracherecht der Arbeitnehmer in Form des sogenannten Beteiligungsmodells, wobei Arbeitnehmervertretungen sich in erster Linie als konstruktiv einschalten und mitdenken. Die Rolle, welche die lokalen und zentralen Betriebsräte von General Motors bei den erforderlichen Neuorganisationen gespielt haben, um als Unternehmen überleben zu können, sei hier als positives Beispiel angeführt. Ein anderes Problem ist das der Repräsentativität. Es ist nicht immer klar, ob Arbeitnehmervertretungen stets die Meinung aller Arbeitnehmer eines Unternehmens vertreten. Namentlich der Rückgang und die Überalterung von Gewerkschaften gilt hier als exemplarisch. Unklar ist, welche Effekten sich in Zukunft daraus ergeben werden. Es zeigt sich, dass vor allem multinationale Unternehmen nach Angaben der anwesenden HR-Manager ein starkes Bedürfnis danach haben, die Arbeitnehmerbeteiligung in eine repräsentativere Vertretung umzuwandeln sowie deren weiteren Professionalisierung in die Wege zu leiten.
Juristische Entwicklungen
Die Europäische Kommission ist dabei, einige der vorstehend genannten Entwicklungen in europäischen Verordnungen festzulegen. Als ihre wichtigsten Herausforderungen insgesamt sieht die Europäische Kommission es an, die Freizügigkeit der Arbeitnehmer möglichst niedrigschwellig zu ermöglichen, juristische Unsicherheiten zurückzudrängen, Bedürfnisse zu erforschen, die durch neue Arbeitsmuster und neue Arbeitsarten entstehen, Probleme zu ergründen, die durch zunehmende Arbeitsmobilität entstehen, Unterstützung in der Erzwingung von Arbeitnehmerrechten zu leisten, illegale Arbeit zu bekämpfen und dafür zu sorgen, dass Neustrukturierungen auf eine sozial vertretbare Weise vorgenommen werden. Verordnungen, die unter anderem das grenzüberschreitende Mitspracherecht von Arbeitnehmern, die Regulierung von Zeitarbeitsunternehmen, die Regulierung von Arbeitszeiten und die Rechtsposition von Arbeitnehmern, die von ihrem Arbeitgeber vorübergehend zur Arbeitsleistung in einem anderen Mitgliedstaat überlassen werden, erfassen, sind zur Zeit in der Entwicklung begriffen. Mit Blick auf das von vielen Arbeitnehmern als gestört empfundene Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben stellt die Europäische Kommission fest, dass die Rolle von Gewerkschaften und Betriebsräten nach wie vor sehr beschränkt bleibt, dass Arbeitnehmer sich zu wenig über ihre Möglichkeiten im Klaren sind, Sonderurlaube und Teilzeitarbeit zu beantragen, und dass Maßnahmen und Einrichtungen zur Wiederherstellung dieses Gleichgewichts sehr kostspielig sind, vor allem im Hinblick auf die gegenwärtige Wirtschaftskrise.
Das Global Employment Institute (GEI) des Anwaltsverbandes International Bar Association hat eine Studie über die wichtigsten juristischen Engpässe angestellt, die erwartungsgemäß im nächsten Jahrzehnt im Personalmanagement hervortreten werden. Klicken Sie hier für den Bericht "Looking for the Key Human Resources Legal issues of the Next Decade".
Anlass dieser Studie sind die starken gesellschaftlichen Änderungen, so wie die nachhaltigen Auswirkungen der Wirtschaftskrise, die fortschreitende Globalisierung, die sich überschlagenden IT-Innovationen, die neue Wirtschaftsordnung und die aufkeimenden wirtschaftlichen Großmächte wie Brasilien, China und Indien. Vor allem multinationale Unternehmen werden nach Erwartung des GEI diese bevorstehenden Änderungen ausgestalten und widerspiegeln. Auch der herkömmliche Archetyp eines multinationalen Unternehmens ist Änderungen unterworfen. Es gibt eine zunehmende Vielfalt in Größe (sowohl was Umsatz wie Belegschaft angeht) und Herkunft in vielerlei Wirtschaftsbereichen. Die Entwicklung der multinationalen Unternehmen sei nach Ansicht des GEI in eine neue Phase gekommen; dieselben werden sich immer mehr als transnationale Organisationen verhalten. Diese Entwicklungen werden unverkennbar ihre Auswirkung auf die strategischen HR-Fragen haben.
Das GEI hat Senior-HR-Manager von mehr als 200 multitonalen Unternehmen in 22 Staaten nach den in ihren Augen wichtigsten Engpässen für die kommenden 10 Jahre befragt. Nach deren Ansicht bestünden die relevantesten Engpässe mit Abstand in grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten, wie beispielsweise Neuorganisationen, Outsourcing, Insourcing, Fusionen und Übernahmen. Dieser Engpass hänge - so das GEI - ohne Zweifel mit dem Erscheinen neuer multinationaler Unternehmen aus namentlich den aufkeimenden Wirtschaftsmächten zusammen, sowie mit der weiteren Globalisierung der meisten bereits existenten multinationalen Unternehmen, überwiegend im westlichen europäischen Raum. Globalisierung impliziert die Ausweitung multinationaler Unternehmen auf neue Staaten und Sektoren und die Interaktion zwischen verschiedenerlei Geschäftstätigkeiten in allerhand Ländern. Dass dieser Engpass angedeutet wird, widerspiegelt den Umstand, dass die
HR-Manager es als einen wesentlichen Mangel empfinden, einschlägige Anhaltspunkte in den internationalen juristischen Regelwerken zu finden. Zu den wichtigsten zunehmenden Sorgen gehört die Frage, welches Recht in welcher Situation Anwendung finden wird.
In der Reihenfolge der Relevanz nennen die HR-Manager weiterhin:
- die Sorge um ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben, um Talente heranziehen zu können und zu behalten;
- die Steuerung der Expatriates;
- die neuen Regeln und Vorschriften für den finanziellen Sektor und deren Einfluss auf Belohnungsstrategien;
- multinationale Unternehmen als grenzüberschreitende Quelle zur Regulierung von Human Resources, wie Verhaltensregeln für ordnungsgemäßes Arbeitgebertum und internationale Rahmenverträge;
- die Frage, ob HRM-Strategien mit einer zunehmenden Zahl von internationalrechtlichen arbeitsrechtlichen Regelwerken konfrontiert werden;
- das Entgegenwirken von Diskriminierung (beispielsweise wegen Geschlecht, Alter und Religion) und deren Einfluss auf die Etablierung von (weltweiten) Betriebskulturen;
- die Entstehung einer neuen netzwerkenden Generation von Arbeitnehmern und die Beschränkungen der durchgehenden Kommunikation am Arbeitsplatz (wie die Nutzung von Internet und der sozialen Netzwerke).
- die Notwendigkeit einer internationalen Vision über die Art und Weise, wie Arbeitnehmerbeteiligung und kollektive Verhandlungen auszugestalten sind.
